“速度就是满意度，速度就是差异化”
精益管理助“奥光” “蝶变”
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■记者 欧苗苗 实习生 何妙 /文
见习记者 王鹏洲 /图
从简单的手工制作到批量精细生产，从简单的粗放式管理到开源节流式的科学管理，“奥光”实现了从“管理控成本”向“管理要利润”的转变。
“现在是微利时代，一不留神，就会被埋没在无人知晓的市场角落，甚至被踢出局。”奥光集团的董事长林学凑说，企业成功实现了精益生产及管理后，就能实现向管理要效益，在市场竞争中获胜。
改善工艺：产品精化 提高效率
记者来到奥光集团的生产车间，只见设备摆放整齐有序、生产环境干净整洁。
这里每件工艺品的完成须经木工、丝印、冲压、木工、装搭和包装6道工序。近年来，奥光集团从每个流程入手，制定新生产标准，严格控制成本，降低损耗。
公司技术部经理胡建华以丝印为例进行说明。丝印即手工的网版印刷，将半成品套色。以前一个工艺品到丝印阶段，要将15种颜色印刷到产品上，就需要15张丝网，整个流程涉及油墨、丝绷等辅助材料，加上是手工操作，容易出现套色不准、线条模糊等问题，直接影响产品工艺。
奥光集团专门制定科学的工艺流程改造计划，在短时间里使用精益化管理方式，采用热转印，通过落实计划及对丝印车间瓶颈工序进行工艺改善，极大提高工作效率，日产量由8000片提升到12000片。
“流程合理化了，员工人数减少了，成本降低了。”胡建华说，原来丝印工人多达45人，如今仅有20人，有效降低企业成本。
而谈及精益管理精髓，林学凑称：“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”与国内同行业企业相比，奥光集团对速度给予更多关注：“速度就是满意度，速度就是差异化。”
除工艺上的改进，该公司对车间进行现场测量和物流动线分析，调整线锯车间、油墨室、丝绷室以及装搭打磨区等作业区域。小布局的改善，优化了车间布局，激活了车间物流，也为生产周期压缩提供硬性支持。
改善建议：投入最少 产出最大
“精益生产要走出眼前利益，因为走出来一看，就知道山外有山，天外有天。”林学凑说，精益生产，是一个系统工程。
所谓精益管理，在“奥光”看来，其实不仅仅是车间布置，流程改造，更多的还有企业理念、文化，支持着这种优秀企业的成长。
从2011年开始，“奥光”还快速实现精益化管理在员工中的推广，推出改善建议的活动，并对被采纳的建议给予适当奖励。
胡建华举例，之前在包装作业操作时，产品吹灰后搬运至工作台装袋，再搬运至封口机台封口，效率低下。针对这一情况，员工陈建强建议，采用流水线作业，产品吹灰后直接在流水线上装袋封口。如此改善后，企业对当时的效益进行评估，结果效率提升约20%，每年节省近12万元。
就去年而言，员工共提出146条改善建议，采纳或立案改善77条，已完成31条，直接量化节省金额50万余元，预估总效益约90万元，以“投入最少，产出最大”的标准实现精益生产。
改善计划：编制周期 订单“放羊”管理
“奥光”在1989年开始精益生产，除内销，出口占最重要比例，按时交货是准则。
据介绍，按照与合作方的规定，如果不能按时交货，很有可能支付高昂的赔偿金，而要想如期交货，除提高产能，公司必须科学合理安排订单周期。
生产部经理林炳彩介绍，平常无论收到什么订单，都是直接投入生产，缺少计划性。他打了比方，如果同时收到两个订单，一个单子是要求3个月后交货，另一个单子要求1个月内交货，像往常的话，会直接将两个单子分派到车间。到生产旺季，单子一多，容易出现混乱。
“这样做的后果，往往到交货时间却交不出货，还需公司管理人员帮忙赶货，而另外一个交货时间相对较晚的单子则会造成生产出来的产品成了再滞品，不仅占用场地，货品流转也慢了。”林炳彩说。
为减少因盲目安排订单而带来的损失，公司管理人员经反复探讨、实践，及时改善生产计划，编制生产周期测量表，建立生产计划订单排期表，制订生产车间周、日计划表，调整修改生产计划任务单跟踪表。
这个计划被公司称为“放羊式”订单管理。新的管理模式，让公司每个生产订单有序进行，忙而不乱，从而压缩生产周期。
“现在每接到一个单子，都会进行科学排期，每个订单都能按计划完成，很少再出现加班赶货或再滞品，占用空间少了，流转也快了。”林炳彩说，生产计划管理有了明显提升，估算生产周期缩短15%，生产效率提升10%。
从一个工艺品的选材、款式细节，到企业的生产、管理，奥光集团的技术研发及管理人员力求每一道工序精益求精，每一道管理程序都集约、精细。林学凑认为，企业要发展，实现精益化管理是关键，建立向管理要效益的管理机制。