瑞星：精益生产在于“自働化”

    人机互相配合，相辅相成

    年产能1800万台，年产值2.6亿元，全球同行业排名第3位，国内市场占有率超三分之一……这组数据显示了浙江瑞星化油器制造有限公司在市场中的“赫赫战绩”。最近，这个国内最大的通用汽油机化油器制造企业又开始“折腾”——全力推行精益生产模式。

    “自働化”不只是自动化

    “瑞星”创建于1983年，现有员工800余人，是集研发、生产、销售服务于一体的专业通用汽油机化油器生产企业。早在2011年，“瑞星”就先于不少企业一步，推行精益生产模式。“刚开始只是有了精益生产意识，却不知道精益生产具体要做什么。”该公司精益生产小组副组长徐晓榜说，当时更多的是在技术上下功夫，譬如引进国外的先进设备，建立了技术研发中心等，缺乏系统性的精益生产计划。直至去年，该公司负责人参观了外地优秀精益生产企业后，感受到了精益生产的魅力，决定进行一场全面的精益“革命”。

    去年9月，“瑞星”请来浙江瑞铃企业管理股份有限公司精益生产专业团队，长期“驻扎”公司指导，对公司全体员工开展精益生产培训，并成立了精益生产小组监督改进。

    深入接触精益生产后，“瑞星”学到的第一个理念是，精益生产讲究自働化，而非自动化。“只差一个字，却有很大的差别。”徐晓榜解释，这个“働”字是由推行精益生产的典型代表企业——日本丰田汽车公司提出，“働”字为人字旁，强调人机的最佳结合，而非单纯用机械代替人力。

    工艺“微调”换来高效率

    “精益生产的思路是从各种细节处降低成本，提高效率，‘挤’出利润。”该公司精益生产小组专家江美平说，他们首先从工艺和机器上的小毛病抓起。

    走进“瑞星”的车间，会发现里面摆放着不少工艺改进看板，上面清晰展示着改善前与改善后的对比图和分析表。“对公司的不少工艺和机器进行了‘微调’后，效率得到明显提升。”徐晓榜说。

    “看，这是我们泵油工序小型化的改进。”徐晓榜指着眼前的机器说，原先的机器属于单机双模，采用批量流的作业模式，操作面积50平方厘米，需要3名工人，经改良后，镶入了工作台，实行单模化，操作面积减少至15平方厘米，所需工人缩至2名，减少占地面积和人员的同时实现了效率的提升。

    诸如此类的细节改动还有许多，比如原先的打压机启动按钮需一个指头按压，且按钮的位置不合适，员工手指易疲劳，将其改进为拍打式按钮并调整了位置后，减少了动作距离，提高了效率，员工的疲劳度也减轻了。原先的供料架平摊摆放，容量小，供料频次高，现在改成双层供料架，解决了之前存在的问题，员工们都说方便了不少。

    发挥人的作用，“人机”相辅相成

    “自働化的本意是指让设备或系统拥有人的智慧，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。但我们也可延伸理解为，改善了机器与工艺后，还得充分发挥好员工的主观能动性。”徐晓榜说。

    据了解，“瑞星”现有20条生产线，平均每条需要配备20余人，但其中有3条生产线却有些“另类”，仅需配备5人，这是怎么回事？原来，普通流水线工人一人操作一道工序，这3条流水线加以改进和工人培训技能后，一人能操作多道工序，人均生产效率提高了30％以上。“接下来将把剩下的17条生产线一一改进，实现多工序操作。”徐晓榜说。

    品质是产品的生命。在提高生产效率的同时，“瑞星”让更多的员工做“检验员”：原先只检查一次成品，现在每一道工序都要求检查，确保合格后再进入下一道工序。看似繁琐的流程带来了大效果，经综合测试，“瑞星”产品不良率从2%下降到1%，下降了50％。